ОБЪЕДИНЕНИЕ ТЕХНОЛОГИИ С БИЗНЕС-ПЛАНОМ
(John H. Lindholm Jr) Отдел управления бизнесом и оценки процессов, Отделение Бателлевского института в Колумбусе, шт. Огайо
Технология является растущим по значимости источником корпоративного и национального конкурентного преимущества. Объединение плана развития технологий компании с ее стратегическим бизнес-планом приобретает в последние годы все большую важность и послужило ключевым фактором, обеспечившим успех многих отраслей промышленности. В настоящей статье приводятся доказательства все увеличивающегося значения технологий и связанных с ними проблем, а также доводы в защиту сбалансированного подхода, концентрирующего внимание на использовании технологии для удовлетворения потребностей рынка. Описан порядок действий, необходимых для эффективного использования перспективных технологий с целью удовлетворения этих потребностей.
Прежде чем приступить к трансферу технологий, важно определить, какие именно технологии наиболее пригодны для успешной деятельности получающей их организации. После выбора соответствующей технологии и ее трансфера дальнейшую разработку и реализацию (внедрение) этой технологии лучше всего производить в соответствии с технологическим планом и бизнес-планом, хорошо согласованными между собой.
Весь процесс, начинающийся с выявления благоприятной возможности и заканчивающийся успешно осуществленными планами, может быть описан как "стратегический менеджмент технологии", который схематически показан на рис.1. С точки зрения, развиваемой в Баттеллевском институте, менеджмент технологии начинается с определения потребностей рынка и выявления как уже имеющихся, так и новых технологий, которые могли бы удовлетворить эти потребности. Благоприятные возможности для развития потенциального нового бизнеса часто возникают из: а) изменений потребностей рынка и б) изменений в технологии (т.е. из возникновения усовершенствованных или новых технологий).
После выявления таких потенциальных возможностей необходимо выполнить серию операций по экономическому анализу с целью оценки коммерческого потенциала открывшихся возможностей, выбора наиболее перспективных направлений и планирования соответствующих мероприятий, связанных с технологиями, В зависимости от местонахождения необходимых технологий и средств для их разработки, эта деятельность может включать трансфер (передачу) технологий, проведение какой-либо фирмой научно-исследовательских и проектно-конструкторских разработок, а также (или) совместную деятельность нескольких заинтересованных организаций.
Успешное завершение этой технологически ориентированной деятельности позволяет реализовать технологии производства товаров и услуг, составляющих сферу деятельности, назначение и цели конкретной организации. Такая технологически ориентированная деятельность наиболее эффективна в тех случаях, когда она поддерживается и координируется бизнес-планами соответствующей организации.
Растущая значимость технологии управления
Все увеличивающееся разнообразие высокотехнологичных продуктов, попадающих на наш рынок в последние годы, и влияние, которое оказали технологические изменения на ряд традиционных товаров и услуг, служат бесспорным свидетельством все возрастающей важности технологии в мире.
Растущая известность таких компаний, как "Компак", "Хью-летт-Паккард" и "Сони", подтверждает ту быстро растущую роль, которую играют технологии в конкурентной борьбе компаний за лидерство на рынке, тогда как усиливающееся наступление на рынок таких стран, как Япония, Тайвань и Южная Корея, свидетельствует о возрастающей роли технологии как определяющего звена экономического лидерства нации.
Ясно, что технологии предоставляют благоприятные возможности как для создания новых или улучшенных продуктов и услуг, так и для более эффективного ведения бизнеса. Короче говоря, технологии все чаще и чаще представляют собой ключевой фактор в конкурентной борьбе как среди компаний, занимающихся инновационной предпринимательской деятельностью, так и среди наций.
Технологии и связанные с ними проблемы
В связи со все возрастающей ролью технологии как источника конкурентного преимущества возникает ряд сопутствующих проблем.
Специально созданная группа специалистов Национального исследовательского совета рассматривает управление технологиями как "громадную проблему в целом". Как следует из отчета этой группы, источниками основных проблем конкуренции, возникающих у американских компаний, являются следующие области технологического менеджмента:
— объединение технологии с общими стратегическими целями компании;
— ускорение и повышение эффективности этапов введения новой технологии и перехода к другим технологиям после окончания ее реализации;
— оценка коммерческого потенциала новых технологий и предложений, относящихся к новым проектам;
— трансфер технологий от внешних источников в компанию и внутри нее;
— сокращение времени разработки нового продукта;
— управление большими сложными междисциплинарными техническими проектами;
— увеличение отдачи от технических специалистов;
— управление внутрифирменным использованием новой технологии.
В нижеприведенной цитате подробно рассматривается одна из этих проблем:
"Во многих корпорациях функции НИОКР децентрализованы или отделены от корпоративной стратегии и стратегии бизнеса. Корпорация с оптимизмом ожидает потока новой продукции и усовершенствований технологического процесса. Но из того, что она в результате получает, только небольшая часть доходит до рынка и еще меньшая часть имеет коммерческий успех".
Подобная проблема возникает у корпорации чаще всего потому, что в процессе планирования не уделялось должного внимания технологии. На рис.2 показан типичный процесс корпоративного стратегического планирования, состоящий из ряда элементов, важных с точки зрения бизнеса, но не учитывающий технологии. В результате такого планирования финансирование различных видов технологически ориентированной деятельности осуществляется без учета их взаимосвязи со стратегией бизнеса и их влияния на эту стратегию.
При отсутствии адекватной связи между технологическим планированием и планированием бизнеса фонды для НИОКР и других аспектов технологической деятельности оказываются в зависимости от самых разнообразных и не всегда прямо относящихся к делу внутренних и внешних факторов. К этим факторам могут относиться уровень прибыльности компании в данное время, состояние и перспективы национальной экономики, имеющиеся или ожидаемые правительственные законы и нормативы, существование сильных сторонников определенных проектов, проблемы, связанные с недовольством конкретной продукцией. Эти факторы, хотя и необязательно, могут служить основанием для финансирования конкретных проектов, однако в любом случае они не имеют качественной или количественной оценки, и поэтому распределение их по приоритетности может не соответствовать стратегическим бизнес-планам корпорации или подразделения.
В результате существует большая вероятность очень низкой эффективности финансирования или даже убыточности из-за неадекватного планирования и отсутствия надлежащей взаимосвязи целей деятельности фирмы и требуемых показателей. Финансирование тех или иных технологий без учета стратегии фирмы может привести к сокращению новых технологий или же разработке не тех технологий, т.е. не соответствующих потребностям рынка или не решающих проблем, стоящих перед корпорацией.
Объединенное рассмотрение технологических и бизнес-факторов
Чтобы избежать неэффективного финансирования технологии, необходимо видоизменить процесс корпоративного планирования, объединив (согласовав между собой) технологические факторы и факторы ведения бизнеса. На рис. 3 показаны элементы, из которых состоит типичный процесс стратегического планирования такого типа. В этом случае достигнут баланс между целями бизнеса и технологическими целями, и обе группы целей согласуются с общекорпоративными целями и стратегией. Особенностью такой схемы является параллельное составление бизнес-планов, технологическое планирование и распределение ресурсов. При этом в процессе планирования осуществляется соответствующий обмен информацией, показанный на рис. 3 пунктирными линиями. Скоординированное осуществление этих технологических и бизнес-планов показанное в виде одной общей ячейки, ведет к достижению поставленных целей: увеличению удельной валовой прибыли, созданию новых продуктов и услуг, новых областей применения, новых рынков — всему, что обеспечивает конкурентное преимущество компании.
Результатом такого согласованного планирования являются: а) стратегия НИОКР, согласующаяся с технологическими стратегиями производственных подразделений организации, б) технологическая стратегия, согласующаяся с общекорпоративной стратегией бизнеса.
Теперь перейдем к более подробному рассмотрению содержимого ячеек на рис. 2 "Составление бизнес-планов и распределение ресурсов" и "Реализация". Эти ячейки в свою очередь содержат восемь стадий, показанных на рис. 4, иллюстрирующем типичный подход к составлению бизнес-планов, распределению ресурсов и реализации без учета технологических факторов. Ключевыми стадиями в этом подходе являются назначение соответствующего стратегического подразделения, стратегический аудит для выявления сильных и слабых сторон этого подразделения и подробное рассмотрение сложившейся в обществе ситуации для выявления изменений факторов экономической, политической и общественной жизни, а также состояния рынка, которые могут нести в себе потенциальные опасности или благоприятные возможности для конкретных подразделений фирм.
Для осуществления сбалансированного подхода к планированию и реализации планов с учетом технологических факторов мы дополнительно ввели в схему на рис. 4 три технологически ориентированные стадии и расширили пять имеющихся стадий. Произведенные изменения показаны на рис. 5. Стадия 2 включает теперь выявление технологий, которые необходимы для деятельности конкретных подразделений, и представляет собой потенциальные области стратегических технологий корпорации. Эти технологии рассматриваются в последующих стадиях, и в результате на стадии 9 осуществляется окончательный выбор потенциальной стратегической технологии вместе с выбором стратегии бизнеса и технологической стратегии для конкретных производственных подразделений.
В стадию 3 стратегического аудита дополнительно включены оценка сильных и слабых сторон и конкурентного положения подразделения с точки зрения не только бизнеса, но и технологии.
Стадия 5 представляет собой изучение общей технологической обстановки, проводимое параллельно с изучением экономической обстановки на стадии 4. На стадии 5 рассматриваются возможности потенциальных изменений отобранных ранее технологий и выявляются соответствующие дополнительные технологии, не вошедшие в перечень, составленный на стадии 2. Задачей этой стадии является рассмотрение не только технологий, относящихся к производимым фирмой продуктам, используемым технологическим процессам и материалам, но и технологий, имеющих отношение к другим звеньям общих ценностей фирмы Рассматривая всю последовательность ценностей фирмы, включающую проектирование, производство, маркетинг, распределение и обслуживание продукции (или услуг), этот подход позволяет выявить дополнительные технологии, которые могут также стать источниками конкретных преимуществ.
На стадии 7 производится оценка воздействия на технологии изменений множества различных факторов. На этой стадии дается прогноз изменений технологий, которые могут произойти в результате осуществляемых фирмой программ НИОКР, деятельности конкурентов, поставщиков и потребителей, а также рассматриваются возможные изменения альтернативных или конкурирующих технологий.
На стадии 8 производится выявление альтернативных технологических стратегий и стратегий бизнеса, причем особое внимание уделяется синергетическим стратегиям. Эта стадия является ключевой в подходе, предложенном Баттеллевским институтом. Предъявляемое к ней основное требование — это чтобы выявленные альтернативные стратегии учитывали в сбалансированном сочетании как технологические, так и коммерческие факторы.
На стадии 9 производится окончательный выбор области стратегической технологии, формулировка стратегии бизнеса и технологической стратегии и распределение ресурсов. Формулировка стратегий должна обеспечить такую ситуацию, при которой технологические стратегии поддерживают и соответствующим образом объединяются со стратегиями бизнеса.
Чтобы привлечь особое внимание к технологическим аспектам, разработанную версию объединенного подхода к составлению бизнес-планов, распределению ресурсов и реализации мы назвали подходом В-ТЕСН, который представляет собой:
— методику объединения технологических и бизнес-факторов в общий стратегический процесс планирования;
— гибкий подход, который учитывает специфические потребности клиента и может быть адаптирован к конкретному процессу стратегического планирования;
— предназначен для разработки хорошо согласованной объединенной технологической и бизнес-стратегии.
Перспективность подхода В-ТЕСН можно рассмотреть на примере рис.3, где он представлен четырьмя крупными ячейками, показанными в нижней половине рисунка, которые отражают планирование бизнеса и технологий, распределение ресурсов (которое обычно планируется на год) и планы реализации.
Руководство по использованию объединенного подхода
Нужно подчеркнуть, что подход В-ТЕСН является гибким и, как правило, может быть адаптирован к процессу текущего стратегического планирования. Использовать все вышеперечисленные стадии совершенно не обязательно, однако в целом процесс планирования должен соответствовать следующим требованиям:
— В процессе планирования необходимо как можно раньше выявить как а) текущие и возникающие потребности рынка, так и б) текущие и появляющиеся технологии, которые позволят удовлетворить эти потребности.
— После определения потребностей рынка и имеющихся технологий следующей должна быть стадия объединения выявленных возможностей с соответствующими целями подразделений на основе приложения выявленных технологий к установленным потребностям рынка.
— Далее проводится обобщение информации и ее анализ с точки зрения как потребностей рынка, так и выявленных технологий, чтобы лучше оценить и определить потенциальные возможности.
— Следующие интеграционные стадии включают выбор наиболее перспективных возможностей достижения целей, поставленных перед подразделением.
— Стадии процесса планирования, включающие стратегический аудит и выявление альтернативных стратегий с точки зрения бизнеса и рынка, должны быть расширены за счет аналогичных мероприятий, проводимых с точки зрения технологии.
— Сотрудники, занимающиеся составлением бизнес-планов, должны свободно общаться с разработчиками технологического планирования и наоборот.
Преимущества объединенного планирования
Полезными результатами сбалансированного учета технологии и проблем бизнеса могут быть:
— выявление технологий, важных для осуществления деятельности компании;
— выявление благоприятных возможностей, которые могут возникнуть в результате взаимодействия рыночных и технологических факторов;
— прогнозирование областей стратегической технологии и потенциально важных вновь появляющихся технологий;
— интеграция технологических планов с бизнес-планами и стратегией бизнеса;
— более эффективное использование технологических ресурсов компании;
— конкурентные преимущества за счет:
— увеличения удельной валовой прибыли;
— новых продуктов, услуг и областей их применения;
— новых рынков.
Проверка на сбалансированность
Чтобы помочь компаниям осуществить проверку их планов на сбалансированность, авторы разработали простую методику, позволяющую оценить используемый подход к планированию. Эта оценка включает в себя составление перечня задач или стадий стратегического планирования, принятых в данной организации. Эти задачи описываются последовательно на одном или нескольких листах бумаги. Каждый лист нужно разделить на три колонки. Первая колонка должна быть озаглавлена "анализ бизнеса", третья — "анализ технологии", а вторая — "объединение (интеграция)". Любая задача, которая относится в основном к области бизнеса или рынка, должна записываться в первую колонку, а задача, которая относится главным образом к области технологии, записывается в третью колонку. Те задачи, которые включают в себя объединение (интеграцию) технологических и бизнес-факторов, должны быть записаны во вторую колонку. Задачи стратегического планирования записываются в той последовательности, в которой они должны будут претворяться в жизнь, а линии указывают поток информации от одной задачи к следующей.
Недавно такой анализ был проведен для компании, которая проявила интерес к повышению степени интеграции технологии в общую методологию стратегического планирования. На рис. 6 в сокращенной форме показана текущая методология стратегического планирования, использовавшаяся компанией ранее. Видно, что девять задач попадают в колонку "Анализ бизнеса" и только три — в колонку "Анализ технологии". В общий план были включены четыре интеграционные задачи, которые расположены ближе к концу представленной последовательности.
После изучения использованной методологии планирования и общей ситуации в компании авторы предложили планирование задач в последовательности, показанной в сокращенном виде на рис. 7. Было добавлено две задачи в колонку анализа бизнеса, четыре — в колонку анализа технологии и две — в колонку интеграции. Нужно отметить, что две новые интеграционные задачи были добавлены на ранних стадиях составления плана. Это — а) выявление потенциальных возможностей и б) скрининг и выбор более перспективных возможностей из уже выявленных.
Данная компания пока еще не внесла изменений в свою методологию планирования точно в соответствии со схемой, показанной на рис.7. Однако предприняты некоторые шаги, чтобы в существенно большей мере учесть технологические факторы, как они сформулированы в бизнес-плане.
Важность технологии как источника корпоративного и национального конкурентного преимущества продолжает и будет продолжать непрерывно расти. Однако время от времени возникает целый ряд проблем, которые препятствуют организациям воспользоваться достоинствами технологий для получения конкурентного преимущества.
Интеграция технологического плана компании с ее стратегическим бизнес-планом становится необходимой для многих отраслей промышленности. Эта интеграция часто может быть достигнута путем видоизменения существующих методик стратегического планирования, чтобы сбалансированно учесть технологические и бизнес-факторы и обеспечить выявление возможностей и соответствующее использование технологий для удовлетворения потребностей рынка.
Для проверки сбалансированности методологии планирования может быть использован простой метод составления перечня стратегических задач планирования компании путем дифференциации задач, относящихся к бизнесу, к технологии или к интегральным проблемам.