БУДУЩЕЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
У. Вертер, Э. Берман, Э. Васконсельеэ
(William В. Werther, Evan Berman, Eduardo Vasconcellos)
Успешные фирмы будут продолжать искать пути интеграции технологии с корпоративной стратегией, используя соответствующие приобретения и развитие технологии как источника конкурентного преимущества. "Дженерал Моторс" (ДМ) потратила 90 миллиардов долларов в течение 80-х годов на технологию, воплощенную в заводы, оборудование и другие приобретения, потеряв при этом более десяти пунктов доли рынка. После этих масштабных приобретений и развертывания технологии "лидерство" ДМ свелось к созданию высокозатратного производства автомобилей, на 40% менее продуктивного, чем у "Форда", а также потерям в среднем 1500 долларов на каждом из 3,5 миллионов автомобилей, выпущенных в 1991 г.
В ближайшие годы технология будет становиться все более значимой, что заставит администраторов повышать затраты на создание способности своих фирм конкурировать в технологии. Лезвие технологического менеджмента, однако, более не проходит по расходам на исследования и разработки (НИОКР); правила игры меняются во второй раз менее чем за десять лет, угрожая отбросить назад компании, подобные "Дженерал Моторс", которые не осознают этого и не руководствуются этими изменениями.
Корпоративные стратеги все более точно определяют различие между понятиями "технология" и "технологический менеджмент". Технология означает использование научных и инженерных знаний для решения проблем. Технологический менеджмент имеет более широкое назначение: интеграцию технологии в деятельность организации как источник поддержания конкурентного преимущества.
По общему признанию, технология является не единственным источником конкурентного преимущества, которое может быть также связано с финансами, маркетингом, распределением и другими видами деятельности. Однако для фирм, конкурирующих в области технологий, или для тех, которые способны сместить конкуренцию на технологическую арену, где они удерживают преимущество, сохранение промышленного лидерства требует устойчивой технологической компетенции.
Парадигма развивающейся технологии
Динамика изменений технологического менеджмента лучше всего видна как некая эволюционная парадигма, движимая поиском конкурентного преимущества. До какого-то времени технология как оружие конкуренции была не более чем "черным ящиком": люди, деньги и другие ресурсы потреблялись на входе, при этом технологические инновации на выходе оказывались часто непредсказуемыми. Потребности в больших ресурсах и возросшая в период после Второй мировой войны значимость технологии привели к развитию "парадигмы управления", что выходило за рамки концепции "черного ящика".
Чтобы удовлетворять растущим технологическим требованиям конкуренции, руководство фирм все в большей степени обращало внимание на усилия в области исследований и разработок как на источник новых конкурентоспособных технологий. Это, в свою очередь, привело к большей вовлеченности и контролю руководства, наиболее часто в виде бюджетов проекта, календарных планов и оценок дохода на инвестиции корпораций в НИОКР. В ответ на крики, что "технология не может развиваться по календарным планам или в рамках бюджета", администраторы настаивали на своем неотъемлемом праве управлять (или пытаться управлять) процессом исследований и разработок. "Дженерал Моторс" — только одна из многих фирм, которые придерживаются этой модели. В течение последнего десятилетия вместо "парадигмы управления" возникло направление "стратегического подхода". Известная как "Третье поколение", эта концепция выступает за интеграцию технологии с общей финансовой стратегией корпорации, или стратегией ключевого отделения корпорации. В своей сущности стратегическая парадигма опирается на аргумент, что технология является неотъемлемым элементом стратегии и, следовательно, должна быть интегрирована в стратегическое мышление и процесс планирования фирмы[13]. В результате были сделаны попытки поднять технологический менеджмент до уровня стратегического даже в тех отраслях промышленности, которые не рассматриваются как отрасли с "технологическим приводом".
Рассмотрим, например, "Де Гап", сеть магазинов готового платья, действующих в соответствии со стратегией "популярная одежда и популярные цены". Ключевым элементом этой стратегии является отслеживание тенденции продаж и немедленная коррекция набора продукции и запасов на складе в условиях непрерывно изменяющейся моды. Путем интеграции своей технологии "прицельной" продажи с контролем ситуации на складе и укороченными циклами заказов "Де Гап" успешно использовала технологический менеджмент, чтобы осуществить свою стратегию и усилить ключевой источник своего конкурентного преимущества. ГТЕ и НЕК представляют собой противоположные примеры того, что происходит в высокотехнологичных отраслях, когда одна фирма достигает интеграции, а другая нет.
В начале 80-х годов ГТЕ и НЕК занимались одинаковой деятельностью, сконцентрированной в области коммуникаций, компьютерного оборудования и интегральных схем. Когда направление их бизнеса стало неясным, интеграция технологии и стратегического планирования убедила администрацию НЕК, что именно достижения в области очень больших интегральных схем на полупроводниках являются центральными для их будущего конкурентного преимущества. В отличие от ГТЕ, которая следовала стратегии децентрализованных НИОКР, НЕК направила свои концентрированные усилия в НИОКР на полупроводниковую технологию. В результате, в то время как продажи ГТЕ возросли от 10 миллиардов долларов в 1980 г. до 16,46 миллиарда долларов в 1988 г., продажи НЕК росли, как грибы — с 3,8 миллиарда долларов до 21,89 в течение того же периода времени. Эти результаты можно объяснить именно концентрацией внимания НЕК на своей стержневой технологии как части своей корпоративной стратегии.
Парадигма "Третьего поколения" требует, чтобы технологический менеджмент использовал потенциальный стратегический анализ стержневой технологии фирмы и потоков перспективной продукции, как это сделала НЕК в начале 80-х годов. Этот мотивированный общей стратегией подход к технологическому менеджменту достигается путем привлечения как знающих технологию управляющих, так и главного технолога фирмы к процессам формирования стратегии компании. Ставятся определенные цели, и полученные результаты оцениваются по отношению к заданным отметкам, включая как бизнес, так и технологические цели. Подход "Дженерал Моторс" к разработке и производству автомобилей марки "Сатурн" иллюстрирует переход от "общего управления" к стратегической парадигме, в частности потому, что "Дженерал Моторс" интегрировала теперь научные технологии и человеческий фактор в свою стратегию.
Интеграция технологии и стратегии получила широкое применение в 80-х. Проблема, связанная с этой стратегической парадигмой, состоит в том, что она предлагает достаточно ограниченный источник конкурентного преимущества, если предлагает вообще. По общему признанию, компании, подобные ГТЕ, могут ослабить преимущество таких конкурентов, как НЕК, используя подходы "Третьего поколения" к технологическому менеджменту. Но такая "попытка догнать" предлагает только способ выживания, а не конкурентное преимущество. Исследования показали, что 30% технологических фирм США уже достигли некоторой степени интеграции технологии и стратегии, ослабляя роль такой интеграции как источника Конкурентного преимущества. Таким образом, авторы работы утверждают следующее: чтобы управление технологией стало источником устойчивого конкурентного преимущества, оно должно развиваться вне этой стратегической парадигмы.
Чтобы продвигаться вне обсуждаемой стратегической парадигмы, стратеги и технологи должны осмыслить парадокс конкуренции, основанной на технологии. Одна сторона этого парадокса заключается в том, что мировая конкуренция среди основных лидеров обусловила преимущества в производительности и качестве, ограничивая роль других факторов и усиливая привлекательность технологии как источника конкурентного преимущества. В то же самое время потенциальные конкуренты обнаружили, что технологическая информация шире и быстрее распространяется среди членов технологического сообщества, приводя к большему технологическому паритету и создавая возможность для конкуренции, основанной на технологии, там, где прежде такая конкуренция была невозможна.
Ирония этого парадокса состоит в том, что именно технологический взрыв в течение последних пятидесяти лет способствовал все более быстрому сужению технологического разрыва, когда-то отделявшего индустриальных лидеров — страны-члены триады Северной Америки, Европы, Японии от последователей — стран, недавно ставших индустриальными. Таким образом, роль технологии как конкурентного преимущества ослабляется все более широкой ее доступностью и скоростью, с которой она копируется.
В результате этого парадокса стратегическая парадигма стала "минимально необходимым", но не достаточным условием устойчивого конкурентного преимущества. Определяемое технологией устойчивое преимущество все в большей степени зависит не только от технологии и ее интеграции со стратегией. "Четвертое поколение" технологического менеджмента характеризуется "бесшовным" управлением от стадии идеи и вплоть до поставки наиболее ценных результатов этого процесса заинтересованным потребителям, Такой подход требует одновременного управления технологами, потребителями, конкурентами и внутренней структурой организации.
В целом устойчивое конкурентное преимущество определяется наличием запатентованной технологии, увлеченных потребителей, конкурентов, "отрезанных" от входа на рынок высокими барьерами, и организационных структур, которые поддерживают эффективное проведение стратегии.
Стратегия завоевания устойчивого преимущества связана с приобретением и развертыванием технологии. Приобретение технологии требует большего, чем просто установление соответствия с затребованными технологиями. Оно расширяет требования к технологическому менеджменту, стимулируя развитие эффективных организационных структур, которые воспринимают новые технологии. Развитие технологии также подразумевает несколько больше, чем простое добавление ценности продукции для потребителя и опережение конкурента путем изыскания сбалансированных источников устойчивого конкурентного преимущества.
Успешное приобретение технологии является одним из ключей к устойчивому конкурентному преимуществу. Процедура эффективного приобретения технологии заключается в том, чтобы просматривать, тщательно отбирать и внедрять новые технологии и области их приложения, имеющие отношение к деятельности компании. В о с -
приятие приобретенной технологии как источника конкурентного преимущества требует рассмотрения перспективы ее использования на уровне управляющих фирмы, чтобы улучшить способность организации управлять этой технологией, не ограничиваясь только ее приобретением. Здесь значимость правильного выбора и приобретения технологии должна соответствовать возможности ее восприятия структурными подразделениями организации.
Барьеры на пути эффективного приобретения технологии
Эффективность приобретения технологии часто снижается из-за невозможности объединить цели отдельных подразделений, их функции и иерархические уровни вокруг новой технологии. Это часто обусловлено внутренним сопротивлением организации.
Технологии, которые представляют частичное улучшение уже существующих и разработаны внутри организации, как правило, встречают наименьшее сопротивление. Но такие эволюционные улучшения редко являются источником устойчивого конкурентного преимущества.
Хотя можно ожидать серьезного сопротивления, когда технология разработана вне фирмы (синдром "изобретенного вне дома") или радикально отличается от существующих технологий и вызывает защитную реакцию сторонников существующих технологий, именно в этом случае технологии могут предоставить наибольшие шансы перестроить конкурирующую структуру в индустрии! Что при этом подвергается угрозе? Лежащие в основе общественные отношения, которые изменяются вместе с соответствующими производственными или научными процессами. Когда технология одновременно является и пришедшей извне, и радикальной, сопротивление может быть очень велико вследствие большей угрозы нарушения кадровой системы организации. Вспомним для примера, что по существу все биогенетические подходы к развитию фармакологии зарождались в начинающих, а не больших, хорошо финансировавшихся фармацевтических компаниях, которые затем боролись за получение этой технологии путем ее приобретения и других форм стратегического сотрудничества.
От приобретения технологии — к ее усвоению
Как показывают результаты исследования, руководители исследовательских подразделений рассчитывают на больший вклад в свои технологические планы планов отделов контроля качества, производственно-технологического, маркетинга и продаж, а также руководства фирмы. Те же респонденты ожидают, что все большее значение будут иметь внешние источники новых технологий. Если эти эксперты правы, то клиенты, поставщики, конкуренты, университеты, частные и государственные исследовательские институты, инжиниринговые компании, а также держатели патентов станут значительно более важным источником новой технологии (чем внутренние источники в организации).
Данная предпосылка приоритетности усвоения внешних технологий в организации предлагает технологическому менеджменту ключевой путь к устойчивому конкурентному преимуществу.
При попытках достичь согласованного решения относительно приобретения технологии приходится учитывать как степень сопротивления, так и потребность в существующей информации на уровне управляющих. В организации необходимы вертикальные — сверху донизу — информационные потоки, чтобы позволить управляющим, часто далеким от техники, принимать обоснованные решения по технологическим проблемам в соответствии с требованиями персонала, занимающегося производством и маркетингом. На горизонтальном уровне достижение согласованного мнения о необходимых технологиях требует наведения мостов через внутренние границы в организации.
Один из подходов к установлению связи и взаимодействия внутреннего сопротивления и информированности соответствующих руководителей заключается в использовании главного технолога или ответственного за науку как ответственного за технологию в фирме. Такие руководители способствуют преодолению внутренних границ и постоянно информируют персонал на всех уровнях организации о стратегическом вкладе соответствующих технологий. Взаимодействуя с другими управляющими, исследовательскими лабораториями, проектными группами и технологическими менеджерами, они облегчают внутренний поток информации в организации и выступают в качестве внутренних консультантов по технологии для высшего руководства организации.
Отстаивая ключевые технологии за счет своего доступа к высшему руководству организации и другому персоналу, такие проводники технологии помогают разрушить межфункциональные барьеры и ускорить усвоение технологий, разработанных как внутри, так и вне организации. Наибольшее внутреннее сопротивление и информационные барьеры чаще всего приходятся на границы между функциональными подразделениями, которые сосредоточены на своих специфических функциях и часто руководствуются эгоцентрическими соображениями.
Другой подход — многофункциональные производственные группы (МФПГ)[14], состоящие из различных функциональных представителей, имеющих отношение к принятию решений о приобретении технологии, могут сформировать отдельную команду, ориентированную на конкретный проект, и создать новую организационную структуру, как сделала фирма ИБМ при разработке персональных компьютеров. В качестве варианта, такая группа существует лишь столько времени, сколько требуется для усвоения новых технологий, возвращаясь после этого к своим традиционным производственным функциям. К участию в такой команде обычно привлекают людей из отделов маркетинга, производства, исследований и разработок, финансов, контроля качества и других функциональных отделений внутри фирмы. В эту группу также могут входить представители внешних организаций — например, поставщики и потребители. Члены такой группы наводят мосты через границы внутри и вне организации, способствуя приобретению и -конечному развертыванию технологии. Когда конкретная технология становится стратегически важной, эти группы могут возглавляться даже главным технологом фирмы.
Для достижения успеха потребуется создание "непрерывно обучающейся организации", что заставляет переосмыслить социологическое воздействие технологического менеджмента. В этой связи, поскольку МФПГ признаются ключевой действующей силой в усилиях организации по усвоению технологии, мы убеждены, что роль этой внутренней социальной структуры будет усиливаться. Структура МФПГ как команды единомышленников, ее организационное развитие и ресурсы обучения будут направлены на улучшение ее способности определять, оценивать, приобретать и предельно полно усваивать технологии, соответствующие стратегическим намерениям организации. В результате будет создана некая структура и система ценностей, широко распространяющаяся через внутренние границы организации, помогая усвоению и развертыванию новой технологии.
Организация развертывания технологии
Со стратегической точки зрения назначение технологии — обеспечивать потребителей более высокой дополнительной прибылью, чем они могут получить где-нибудь еще.
Стратегии дополнительной ценности достигают конкурентного преимущества при использовании новой технологии, предоставляющей высокую ценность для потребителей. Однако границы среди производителей и пользователей становятся все более проницаемыми, поскольку программы технической помощи, фокус-группы и другие усилия по взаимодействию между организациями делают организации более восприимчивыми к вводимой информации. Здесь основная цель заключается в том, чтобы Производители были способны прогнозировать подспудные потребности пользователей. Более того, те производители, которые смогут исподволь включиться в планирование своих потребителей, получат не только более полную информацию, но и выигрыш в способности оценить новые технологии глазами пользователей, лучше понимая перспективы технологий, которые планируется развертывать. Таким образом, конкурентное преимущество помещается уже где-то вне патентов и репутации высокого качества продукции, фокусируясь в большей степени на дополнительной ценности для потребителя.
Стратегия опережения использует новую технологию, чтобы изменить технологические стандарты в промышленности. Фирма "Сони", например, ввела свой Бета-стандарт видеозаписи для внутреннего рынка в надежде упредить конкурентов, установив новый технологический стандарт. Однако за счет предоставления покупателям более длинных пленок меньшей стоимости окончательным потребительским стандартом стала технология видеозаписи VHS.
Стратегия блокирования имеет целью сделать для конкурента вход в область данной технологии невозможным или, по крайней Мере, непривлекательным. В отличие от подхода, основанного на опережении, успешная стратегия блокирования часто полагается на лидерство, опирающееся на кластер, часто развивающийся, взаимосвязанных технологий, противостоящих некоторому конкретному технологическому прорыву. Хороший пример — принадлежащие ИБМ технологии ЭВМ средних размеров включали постоянно растущий список патентов, блокировавших конкурентам доступ к копированию их компьютерного оборудования, а следовательно, соответствующего программного обеспечения. При достижении полного доминирования в области технологий угрозы лидирующему положению ослабляются — по крайней мере, до тех пор, пока конкуренты не смогут обойти принадлежащий лидеру набор взаимосвязанных технологических стандартов.
"Запирающие" стратегии имеют целью воздействие на потребителя путем предложения семейства взаимосвязанных продуктов либо продуктов и обслуживания, которые могут быть связаны между собой через запатентованные технологии. Примером являются технологии, запатентованные ИБМ, которые помогли фирме "запереть" пользователей ЭВМ среднего размера почти на два десятилетия, поскольку эти пользователи уже сделали гигантские вложения в соответствующее программное обеспечение.
Хотя литература по менеджменту и технологиям в последние годы превозносит достоинства концепции "времени выхода на рынок", приводя неопровержимые аргументы, развертывание технологии в реальной жизни осуществляется вне таких тактических соображений, если они не учитывают стратегической роли того, как развернута технология. Вновь обратимся к ИБМ. Хотя при производстве ЭВМ среднего размера фирма использовала стратегии блокировки и "запирания", она применила совсем другой подход, когда вводила свою серию персональных компьютеров (ПК). Когда ИБМ приняла решение использовать "открытую архитектуру" в проектировании своих ПК, это было сделано в большей степени, чтобы ускорить время выхода на рынок, так как компания понимала опасность промедления с проникновением в эту рыночную нишу. Следуя этой стратегии "открытой архитектуры", ИБМ действительно быстро вывела свои ПК на рынок, но сам этот факт составил небольшую добавочную ценность для потребителей (сверх доверия к имени ИБМ, завоеванного в начале 80-х годов) и не создал ничего, чтобы "запереть" потребителей в эту нишу, не говоря уже о конкурентах с блокирующей стратегией.
Другой возможный источник ловушек при развертывании технологии выступает в форме финансовых ограничений. Когда проблема развертывания технологии спускается до уровня финансовой методики оценки скорости возврата капиталовложений (или чего-либо подобного, в зависимости от специфики компании), новые технологии могут быть ошибочно отвергнуты. Такой подход, основанный на финансовых критериях, не учитывает стратегического значения данной технологии.
Рассмотрим давно предсказанное создание компьютерного интегрального производства (КИП), следующего поколения технологии производства после гибких производственных схем.
Технология КИП может быть развернута для достижения "экономии пространства", создавая более гибкую и таким образом более чувствительную систему производства, которая позволяет на одном и том же оборудовании производить более широкий диапазон продукции с минимальным временем простоя и минимальными затратами на перенастройку. Действительная скорость возврата средств (обычно измеряемая экономией трудозатрат, деленной на стоимость капиталовложений) может и не соответствовать требованиям инвесторов для развертывания новой технологии, поскольку такие расчеты "экономии трудозатрат" почти не присутствуют в наступательных и оборонительных соображениях, присущих развертыванию КИП. Так как зрелые отрасли промышленности стремятся к увеличению разнообразия продукции в целях нахождения новых ниш рынка, дополнительная отзывчивость КИП может представлять большую ценность для ее пользователей, позволяя блокировать или опережать конкурентов. Стратегическую ценность наступательного и оборонительного использования этой технологии КИП (помимо финансовых соображений) можно увидеть на примере современного использования гибких производственных систем в автомобильной промышленности.
Будущее технологического менеджмента видится вне конкретных технологий, необходимых для победы в конкретном сражении с конкурентами. Новая парадигма, которую, вероятно, лучше всего обозначить как "Технологический менеджмент четвертого поколения", будет системой, ориентированной на реализацию. Лидирующие фирмы будут постоянно совершенствовать свою способность приобретать и развертывать соответствующие технологии, что уже стало составной частью корпоративной стратегии. Вместо концентрации на специфических технологиях для достижения конкурентного преимущества, эта парадигма смещает основное внимание на организационные возможности корпораций.
Такие агрессивные конкуренты, как НЕК, будут во все возрастающей степени сражаться на двух аренах — приобретения технологии и ее развертывания.
Входная плата на эти две арены, конечно, заключается в ясном понимании того, какая технология является стержневой для фирмы и в какой мере она соответствует долговременной стратегии организации. Однако, столкнувшись с такой входной ценой, ведущие корпорации не стоят перед выбором, на какую арену войти. Реализация стратегии, интегрированной с технологией, содержит в себе и приобретение, и развертывание. Успешное приобретение и развертывание конкретной технологии может успешно привести к конкурентному преимуществу. Однако в основе устойчивого конкурентного преимущества лежит способность организации учиться, как постоянно улучшать свое умение приобретать и развертывать технологии. Модель "четвертого поколения" рассматривает поиск конкурентного преимущества в терминах способности организации приобретать и развертывать множество технологий.
Один из шагов к такому усовершенствованию заключается в том, чтобы рассматривать приобретение технологии как ассимиляцию новой технологии в стратегические процессы фирмы при минимальном сопротивлении. Способность ассимилировать новые технологии, и в частности те, которые радикально отличаются от старых технологий, во все возрастающей степени будет отделять те фирмы, которые способны двинуться за пределы "стратегического подхода", от тех, которые характеризуются превосходным исполнением классического технологического менеджмента.
Внутри компаний основной акцент будет делаться на способности ответственного за технологию создавать внутри своих организаций более высокий уровень восприимчивости к новым технологиям, независимо от их типа, источника их происхождения или варианта их использования. Эти требования обусловливают растущую роль лежащих в основе этого процессов идентификации, оценки, ассимиляции и развертывания технологии.
Напротив, неудача в усовершенствовании внутренних систем и процессов предоставляет конкурентам возможность вырваться вперед, используя технологически ориентированную стратегию. В результате достигается не просто быстрое продвижение, а некая основа конкурентного преимущества, построенного на более быстром и правильном продвижении технологий на рынок.
В то же самое время развертывание технологии должно рассматриваться как некий инструмент стратегии, который имеет наступательные и оборонительные аспекты в отношениях с потребителями и конкурентами. Особую роль играет способность продвигать технологии на рынок, которая расширяет отношения фирмы с ее покупателями, одновременно затрудняя завязывание новых и сохранение старых отношений конкурентов с теми же потребителями. Традиционные финансовые показатели, используемые из-за их большой точности в качестве основы для принятия решения о развертывании новых технологий, являются одновременно соблазнительными и обманчивыми. Соблазнительными, поскольку образование и опыт управляющих способствуют их предрасположенности к финансовым показателям, а не к технологии. Обманчивыми, так как вследствие ограниченной возможности оценить с их помощью усовершенствования внутренних процессов, технологические проблемы часто относят к вопросам второстепенной важности.
Модель стратегической интеграции все больше вытесняется новой перспективой, базирующейся на устойчивом преимуществе в результате реализации. Конкуренты мирового класса — которые, по определению, уже включили технологию в свою корпоративную стратегию — будут продвигать уровень искусства технологического менеджмента от простой интеграции к фокусированию на реализации технологических новаций.
Хотя понятные различия между приобретением и развертыванием приобретенной технологии облегчают соответствующее обсуждение, технологический менеджмент четвертого поколения в конце концов будет характеризоваться "бесшовным" переходом от приобретения технологии к ее практическому развертыванию. Измеряемый на практике выигрыш от этой ориентированной на реализацию парадигмы заключается в устойчивом конкурентном преимуществе, которое ни легко оценить, ни быстро скопировать конкуренты не смогут.