ГЛАВА 9. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА ЧЕРЕЗ

РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ:

ИСТОКИ, ТЕХНОЛОГИИ, МЕТОДЫ

 

Ключевые понятия главы: организационное развитие, самодиагностика, недирективное консультирование, саморазвивающаяся организа­ция, процессное консультирование, «каскадное» обучение, резиденциальный семинар, позитивное консультирование.

 

Менеджер по персоналу ¾ агент изменений

в организации

Как правило, менеджеры по персоналу довольно охотно и много обучаются. Встречаясь с ними в качестве преподавателя на разных кур­сах, семинарах, обучающих программах (в т.ч. на программе «Управ­ление персоналом» МШСЭН при Академии народного хозяйства при Правительстве РФ), я обратила внимание, что многие из них обладают достаточно хорошей подготовкой и опытом работы.

Большинство слушателей длительных программ ориентированы не просто на обновление и систематизацию своих знаний, освоение новых приемов и методов работы с персоналом, но и овладение методиками проведения эффективных изменений в организациях.

Во время учебных занятий слушателям предлагается методика «Самодиагностика», входе которой они формулируют свою личную цель обучения как возможность повысить свой статус, изменить свою роль в орга­низации, построить карьеру в рамках данной организации или подобной.

На наш взгляд, такая возможность содержится в позиционирова­нии менеджера по персоналу как внутреннего консультанта. Иногда функция внутреннего консультанта вменяется в обязанность менед­жеру по персоналу, но значительно чаще она существует латентно и не артикулируется.

Вместе с тем, по роду своей деятельности HR-менеджеры уже выполняют функцию недирективного консультирования (nondirective counseling), т.е. квалифицированного рассмотрения проблем сотрудника, поощрения его к анализу ситуации, принятия оптимального решения, оказания помощи в конфликтной ситуации, ведения переговоров с руководите­лем по вопросам персонала, консультирования руководителей, под­разделений и организации в целом, формирования штатного расписа­ния, должностных инструкций, вакансий, ротации кадров, соблюдения норм трудового законодательства.

Некоторые HR-менеджеры понимают, что проблема того или иного подразделения и, как следствие, неудовлетворительная работа сотрудни­ков и высокая текучесть кадров ¾ не кадровая проблема, и что суще­ствует необходимость реорганизации деятельности этого подразделе­ния или даже всей организации.

Иногда, имея определенное положение и статус, HR-менеджеры являются инициаторами изменений. Обычно в этих случаях они пригла­шают внешних консультантов и сотрудничают с ними или активируют процессы обучения персонала, привлекая консультантов на корпора­тивные семинары, с тем, чтобы не только получить некоторые знания, но и проанализировать ситуацию, разработать программу изменений по каким-либо аспектам развития организации.

Чтобы инициировать процесс изменения организации самостоятель­но менеджерам часто не хватает инструментария. Иногда они даже зна­ют, что нужно изменить, более или менее представляют себе желаемый результат, но возникают вопросы, как приступить к изменениям в орга­низации, с чего начать, какие для этого нужны ресурсы, как преодолеть сопротивление изменениям. Ответы на эти вопросы дает предлагаемая ниже технология развития организации.

 

Саморазвивающаяся организация

Питер Сеньге ¾ один из представителей концепции «Learning Organization» ¾ отметил:

«Мы находимся в процессе фундаментального сдвига философии и практики менеджмента. Традиционная организация прошлого, ориентированного на ресурсы, стремительно уступает свои позиции нарождаю­щейся организации, в основе которой лежат знания» (цит. по Ф. Лютенс, Организационное поведение, 1999, с. 4).

Сегодня известно несколько переводов термина «Lerning organization» ¾ «научающаяся организация», «обучающаяся организа­ция», «самообучающаяся организация» и «саморазвивающаяся орга­низация». Не вдаваясь в терминологические сложности, мы в данной работе будем придерживаться термина «саморазвивающаяся органи­зация», так как современное понимания «LO» восходит к работам Кри­са Арджириса и его коллег, которые внесли фундаментальный вклад в разработку основных положений организационного развития (Organization Development). В этих работах «Learning organization» рас­сматривается как одна из наиболее эффективных технологий развития организации.

Они же ввели в оборот термин «action learning» по аналогии с термином «action research» (исследование действием), введенным Куртом Левиным и означавшем активное обучение, т.е. заложили некоторую процедуру этой технологии. На наш взгляд, каждая орга­низация и ее люди ¾ это самообучающаяся система. Сотрудники учатся друг у друга, у руководителей, у партнеров, конкурентов, овладевают профессиональными навыками в специальных учреж­дениях или приглашают специалистов для обучения сотрудников фирмы. Но это обучение ¾ только так называемая ординарная или «единичная петля обучения» (single ¾ loop-learning), т.е. знания о том, как делать ту или иную работу, достигать тех или иных целей; но только «двойная петля обучения» (double ¾ loop-learning) приводит к переоценке базовых ценностей, изменению корпоративной куль­туры для более эффективного управления будущими трансформа­циями (Д.В. Ньюстром, К. Дэвис, 2000).

Когда организация в ходе обучения ставит и решает задачи, и глав­ной задачей является активная и сплоченная реакция всего коллектива на вызовы быстро меняющейся внешней среды, тогда достигается мультипликационный эффект обучения.

Саморазвивающаяся организация концентрируется на адаптации миссии и стратегии организации к новым условиям, ориентируется на развитие личной эффективности сотрудников, на формирование системного видения и креативного мышления, выработку уникальных спо­собов и нестандартных решений практических задач организации, на тренинг совместного взаимодействия всех сотрудников.

Существует несколько способов воплощения идей саморазвиваю­щейся организации в жизнь.

Один из наиболее четко проработанных, имеющих более чем 50-летнюю эффективную практику называется «Организационное развитие» (Organization Development) и «используется для описания комплексного подхода к планируемым изменениям и развитию орга­низации».

 

Организационное развитие как «современный подход

к управлению изменениями и человеческими

ресурсами» (Ф. Лютенс)

Под организационным развитием (ОР) чаще понимается систематическое применение положений поведенческой науки на различных уров­нях организации (групповом, межгрупповом, организационном в це­лом) с целью осуществления запланированных преобразований (Д.В. Ньюстром, К. Девис, 2000, с. 435).

В.В. Берк ¾ один из первых, кто еще в 1960 г. пытался теоретически обосновать существующую практику работы консультантов в органи­зации  ¾ определяет эту предметную область как «процесс плановых изменений организационной культуры, основанный на применении ме­тодик, теорий и результатов исследований наук о поведении».

До настоящего времени еще не появился устойчивый термин, определяющий эту предметную область деятельности. Трудно даже хроноло­гически установить дату «рождения». Некоторые считают, что началом развития ОР можно считать сороковые годы, когда Курт Левин с колле­гами, делая одно за другим теоретические открытия, тут же активно их применяли в организациях и на предприятиях. Другие относят истоки к началу XX века, когда успешно зарекомендовали себя для решения личностных проблем «тренинги сензитивности», которые стали применять­ся для решения групповых и организационных проблем (Френч и Белл). Шестидесятые годы можно считать расцветом организационного раз­вития, когда в серии шести книг под общим названием «Организацион­ное развитие» авторы попытались проанализировать сложившиеся практики вмешательств в организации, выделить то общее, что их объединяет, разработать глоссарий.

Одним из серьезных толчков к развитию практики вмешательств в организации послужили классические «Хоторнские исследования», которые, по мнению Э. Шайна (1990), «продемонстрировали, что наблюдаемые изменения были вызваны присутствием исследователей в большей степени, чем любыми другими изменениями».

Френч и Белл, которые провели большую исследовательскую работу, считают, что одним из важнейших источников ОР являются тренинги, и прежде всего  тренинги сензитивности. Развитие системных методов по изучению процессов в малых группах, развитых в антропологии Чаппелом (1940), в социологии Бейазом (1950; 1970) и Чартером (1951), эксперименты Уайта, Липитта по воздействию различных видов лидерства и наработки различных школ в области групповой работы, груп­повой динамики, особенно национальных тренинговых лабораторий (Мичиганского университета, Тавистокской школы) со строгим регла­ментом поведения фасилитатора и группы вошли в практику ОР.

Еще одним важным корнем является изучение групповых (формальных и неформальных) отношений и межгрупповых процессов в промыш­ленных организациях. Эти исследования были начаты школой Мейо и Ретлисбергера и продолжены целой плеядой исследователей.

Третьим важнейшим положением в ОР является понимание того, что «группа является фокусом изменений». Курт Левин заложил основу того, что считается базовым в ОР и разделяется большинством специалистов. Согласно Левину (1947; 1951), поведение человека определяется его личностными характеристиками и характеристиками ситуации или внешнего окружения (поля сил, поля групповой динамики). Поле и человек оказыва­ют при этом воздействие друг на друга. Определяющим является восприя­тие среды, а не сама реальность. Примером силы может выступить некото­рое лицо или группа, которая воспринимается как способная влиять на человека, или обстоятельства, не позволяющие воспроизводить нежелательное поведение. При этом Левин различал силы, действующие снаружи и собственные силы. Он сделал важнейший вывод, существенно повлияв­ший на всю концепцию ОР, о том, что участие человека в постановке цели скорее породит собственные силы человека или группы, чем в ситуации, когда определенные цели навязываются другими.

Другое различение, проведенное Левиным, это выделение движу­щих и сдерживающих сил, которые стремятся к квази-стационарному равновесию. Наилучшим решением, по Левину, является уменьшение интенсивности сдерживающих сил. При этом «до тех пор, пока груп­повые стандарты не будут изменены, индивид тем сильнее будет со­противляться изменению, чем сильнее ему придется отклониться от этих стандартов. Если групповой стандарт (норма) сам будет изме­нен, изменение, основанное на отношении индивида к групповому стандарту, будет устранено» (К. Левин, 1958, с. 210). Теория К. Леви­на позволяет рассматривать организацию как:

· Совпадение потребностей людей с направлением норм, которым люди подчиняются, и степени подчинения;

· Образ осуществления власти / подчинения;

· Процесс принятия решений / вовлеченности.

Следующим революционным вкладом К. Левина является модель «исследования действием». Френч и Белл считают, что Курт Левин обобщил опыт Джона Коэлара. По другим источникам, его подход появился еще раньше. Джон Коэлар, уполномоченный по взаимоотношениям с Инди­ей, активно занимался проведением изменений в этнических отноше­ниях и выдвинул лозунг «исследование действием». Традиционно счита­лось, что сначала исследования, а потом действия. К. Левин заявил, что «...нет действий без исследований и нет исследований без действий» (1946). «Action Research» разные авторы называют методом, спосо­бом, концепцией и методикой. Исследование действием является одно­временно, по нашему мнению, и концепцией, и технологией. Его суть сво­дится к тому, что интервенции (вмешательство) в организации возможны для квалифицированных агентов изменения без предварительного изу­чения организации в том случае, если в ходе вмешательства тщательно анализируются все реакции и разрабатываются методы конкретно для данной организации по разрешению проблем и одновременно оптими­зации всех процессов и отношений.

Вместе со своими студентами К. Левин осуществил много проектов вмешательств в организации. Под его руководством Джон Френч, который был студентом Левина, вместе с Лестером Кочем провели исследование сопротивления изменениям на пижамной фабрике. Описанное иссле­дование много раз изучалось в качестве классического примера ме­тода исследования действием. Оно же создало теоретическую «почву» для принципов так называемого партисипативного управления.

В дальнейшем модель исследования действием стала базовой для проведения изменений в организациях. Она была значительно усовершенствована Венделлом и Френчем (1969), Фроменом, Кевенах, Сашкин (1976), Э. Шайном (1980; 1990; 1991) и представляет собой достаточно строгую технологию.

Следующий важный вклад К. Левина ¾ это введение планируемости  изменений, так называемая «шаговая» модель Левина (разморажи­вание ¾ изменение (сдвиг) ¾ замораживание), которая была усовер­шенствована Липиттом до пятифазной модели. Э. Шайн разработал «семишаговую» модель консультационного процесса. «Размораживание» предполагает раскрытие социальной системы и может состоять из ряда управленческих тренингов (Blake, 1964), проводимых с целью мотиви­рования сотрудников к организационным изменениям. Второй шаг (дей­ствия, изменения, сдвиг, интервенция) состоит из планомерных действий, переводящих систему с первоначального уровня поведения и деятельности на новый, желаемый уровень. Шаг «замораживание» ¾ это установление такого процесса, который сделает новый уровень поведения устойчивым к изменениям (К. Левин, 1958). Модель Левина была до­полнена Липиттом, Ватсоном, Уэсли (1958), которые заменили слово «шаг» фазой, так как шаг означает отдельное действие или событие, а фаза подразумевает преемственность.

Особенно важным в этой концепции было введение и описание роли агента изменений, профессионала, который является внутренним или внешним по отношению к организации. Также было введено понятие о структурной поддержке ¾ новом организационном устройстве с новыми начальниками и подчиненными ¾ фасилитаторами новой культуры.

Одним из принципиальных положений, также берущих свое начало в школе К. Левина, стало положение о работе с обратной связью (survey feedback). В дальнейшем это положение развивал Ренсис Лайкерт, ко­торый в 1948 году открыл собственный Центр проведения опросов. Под руководством Р. Лайкерта Флойд Манн провел опрос о психологичес­ком климате в Детройтской «Эдисон компании» и результаты вручил менеджеру. Оказалось, что результаты опроса во многом зависят от того, что менеджер делает с этими материалами. В случае активного обсуждения и совместной разработки программы устранения недостат­ков улучшение ситуации наступало достаточно быстро. Введение в прак­тику опросов и обсуждения их результатов с заказчиком ¾ получило название опросов с обратной связью. Такое обсуждение должно про­водиться сверху вниз, начиная с руководства организации, «каскад­ным методом». Со временем технология работы с обратной связью ста­ла предполагать не только сбор информации и также ее обсуждение. Была создана специальная технология проведения подобных обсуждений. Появились термины «конфронтационный» семинар или «резиденциальный» семинар, который предполагал выезд в резиденцию (отель, пан­сионат) в непривычные и удаленные от рабочего места условия. Обыч­но он длится от двух до шести дней в зависимости от темы.

Сбор информации увеличился в объеме, качестве и структуре и все боль­ше стал затрагивать проблемы организации в целом, хотя упор делался на изменении норм прежде всего. Семинар стал разновидностью обучающего семинара, где для выработки того или иного решения специалистами читают­ся лекции и проводятся тренинги. В современной практике сбор информа­ции называется организационной диагностикой, а семинары чаще носят название «проблемно-аналитических», «разработочных» и т.п.

Лютенс приводит в качестве примера методов ОР ТУР-тренинг по управленческой «решетке» Блейка-Моутон. Стиль лидера с координа­тами 9,9, направленный одновременно на достижение цели и на заботу о людях, считается наиболее желательным. За десятилетие ТУР-тренинг из разработочного семинара превратился в шестифазную программу, рассчитанную на 3¾5 лет.

В практике ОР со времен Макгрегора используются модели командо-образования (Team-building). В 60-х годах некоторые работы по ОР, в частности разработки сотрудников Тавистокской школы, получили наименование работ в режиме «социо-технических систем», т.к. в них учитывались и социальные, и технологические процессы и особо рассматривались про­цессы взаимовлияния двух групп процессов друг на друга. Такой подход существенно обогатил взгляд исследователей на организацию и послужил началом применения в ОР методов и технологий других наук.

Особое место в истории ОР занимает концепция «организационного обучения», разработанная Арджирисом, Шоном, а затем Сеньге. Другое направление, предпочитающее рассматривать обучение организации, представлено последователями Р. Скиннера и его концепции «программированного обучения», основанной на принципе планируемых поощ­рений. Практическое приложение идей Скиннера состоит в создании сти­мулирующих систем оплаты труда, предоставлении производственного обучения и получении обратной связи о собственных результатах.

Дальнейший вклад в разработку концепции ОР внесли В.В. Берк, С. Блен и М. Маргулис, которые, обобщая практику 70-х, пытались вы­вести некоторые общие принципы, которые могли бы объединить спе­циалистов, применявших порой различные техники организационных вмешательств. Свой вклад в концептуальное обоснование положений и методов ОР внесли С. Барнард, У. Беннис, Ф. Селзник, К. Арджирис, Берхард и Э. Шайн.

Благодаря Э. Шайну модель вмешательств обрела строгость и логичность. Он ввел понятие «процессное консультирование», пытаясь обосновать и объединить практику вмешательств в организацию.

Главное отличие от экспертного консультирования, где эксперты работают с документами, анализируя ситуацию клиентской организа­ции и разрабатывая проекты изменений в своих кабинетах и лабора­ториях, в том, что процессные консультанты обеспечивают консульта­ционное сопровождение процессов разработки и внедрений в организациях, тесно сотрудничая с работниками этих организаций. Де­виз процессных консультантов ¾ «Развитие организации через разви­тие персонала». На наш взгляд, справедливо и обратное.

Процессы организационных изменений длительные, разрабатываемые программы требуют активной творческой корректировки и многоплановой работы с сотрудниками по вовлечению в процессы изменений и преодолению сопротивления. Большое внимание Э. Шайн уделял организаци­онной культуре. По его мнению, «организационная культура как совокуп­ность норм, ценностей и убеждений наименее поддается изменениям» (Edgar A. Schein, 1993), и все, что, собственно, делают консультанты в организа­циях, ¾ это попытки влияния на организационную культуру, на изменение стереотипов мышления и норм поведения с помощью механизмов актив­ного изменения условий среды, чтобы закреплять желаемое поведение.

В последние годы в рамках «социологии организации» проводится много исследований по изучению и обобщению опыта работы по организационным изменениям (см. А.И. Пригожин, Современная социология организации). А.И. Пригожин ввел в оборот термин «активная социоло­гия», который означает социологию разработочную, отличающуюся от исследовательской. В последнее время можно говорить об устоявшей­ся технологии организационного изменения в сторону большей точнос­ти методов.

Процесс управления изменениями и развитием организации вклю­чает в себя все более сложные задачи, ОР-технологии активно осуще­ствляют экспансию приемов, методов и технических конструктов из дру­гих наук: финансового менеджмента, экономики, маркетинга, кибернетики, общей теории систем,  инноватики и др.

В немалой степени этому способствует формированию профессионального сообщества, в значительной степени рекрутируемого из та­лантливых представителей разных отраслей знания.

Усложнились и обогатились сами подходы к консультированию организации, внутри консультационного сообщества появилась дифференциация, разные школы конкурируют друг с другом по наиболее «пра­вильному способу консультирования» и «чистоте» терминологии. Последователи ОР называют себя процессными консультантами.

Вместе с тем, принципы, на которых строится классическое ОР, почти не подверглись модификации.

К наиболее часто упоминаемым принципам можно отнести следующие:

1. Принцип изменения. Все изменяется, организация должна также быстро меняться, чтобы быть успешной.

2. Принцип плановости, систематизированности. Изменения должны быть подготовлены, управляемы, направлены на достижение поставленных целей.

3. Принцип системности. Подход OD является системным, а значит, рассматривает организацию как некое целое, с взаимосвязанностью и взаимозависимостью всех элементов в организации.

4. Принцип интервенции. Организационные изменения осуществляются при помощи вмешательств агентов изменений, квалифициро­ванных помощников, которые обеспечивают методическую чистоту, объективность, нейтральность по отношению к организации и ее персо­налу. Агент изменений может быть внутренним или внешним, его деятельность направлена на достижение положительных результатов.

5. Принцип гуманистических ценностей, позитивного подхода.

6. Принцип каузальности предполагает необходимость выделения каузальных переменных (или причинных, создающих проблему, требу­ющую решения);

·   Промежуточных;

·   Результирующих.

К причинным переменным относятся факторы, на которые можно влиять: структуры, процессы, политика, обучение, поведение менедже­ров, лидеров и т.д.

Промежуточные ¾ установки, восприятие, мотивации, нормы, ценности, ответственность, квалификация и т.д.

Результирующие ¾ прибыль, доходы, увеличение объема продаж, имидж, престиж, лояльность потребителей, сокращение издержек и оптимизация финансовых потоков.

7. Принцип исследования действием (деятельности) ¾ идентификация проблемы сотрудниками, сбор дополнительной информации (организационная диагностика), обратная связь, разработка програм­мы или проекта, интервенции, оценка результатов, корректировка ¾ идентификация желаемого результата.

8. Принцип практического обучения ¾ сбор информации, разработка проекта, внедрение и корректировка проводятся сотрудниками организации в сопровождении агентов изменений, консультантов. Ме­тод групповой или индивидуальной работы позволяет участникам анализировать свой или чужой опыт, вырабатывать на этой базе новые приемы и навыки. Лекции и тренинги по обучению практическим навы­кам в ходе работы позволяет интенсивно осваивать большие объемы знаний, достигать синергии в ходе совместной работы. Целенаправленное обучение в данном случае проводится для решения той проблемы, которая актуальна для индивида, и проводится только для того, чтобы эффективно решить на практике ту задачу, которая была поставлена.

9. Принцип много- и разноуровневого воздействия. Основная цель ОР ¾ построение эффективных организаций. Общая стратегия заключается в проведении структурированных воздействий (интервенции) на разные уровни: индивидуальный, групповой, межгрупповой, организа­ционный.

Одновременно справедливо, что интервенции как целенаправлен­ные воздействия действуют по принципу «домино», начавшись на од­ном уровне, в одном процессе с необходимостью затрагивают и все остальные.

10. Принцип уникальности организации. В каждой ситуации подбира­ется метод, наилучшим образом соответствующий решению поставленной задачи. Разрабатывается проект, учитывающий в наибольшей степени уни­кальные особенности организации. Идентификация проблем и подбор ме­тодов осуществляется на основе организационной диагностики.

11. Принцип технологичности. Современные консалтинговые компании обладают строгой технологией проведения организационных изменений, что позволяет совершенствовать профессионализм и решать задачи организации наилучшим образом.

 

Процесс организационных изменений

Наличие у руководства осознанной или неосознанной, но в большинстве случаев существующей потребности в кардинальных изменениях создает предпосылки для привлечения в организацию агентов измене­ний, консультантов по ОР со стороны. Привлечение консультантов, в свою очередь, создает условия для получения от них методической помощи в обеспечении проводимых изменений. Особенность привлечения процессных консультантов заключается в том, что мероприятия по изменениям проводятся с участием сотрудников организации ¾ от диагностики и раз­работки проектов до процесса их внедрения. В ходе консультирования происходит обучение и передача методов наиболее эффективного уп­равления организацией ее сотрудникам. Одновременно создаются ус­ловия для формирования новой организационной культуры.

Эффективность проводимых изменений тесно связана с готовнос­тью руководителей и сотрудников к преобразованиям, а многие неуда­чи связаны с упрощенным видением задачи, отсутствием готовности к просчитанному риску или отсутствием у сотрудников организации не­обходимых знаний и умений.

Цель консультационного вмешательства ¾ это создание саморазвивающейся организации, получение сотрудниками эффективных и дей­ственных инструментов для осуществления преобразований и последующего процесса саморазвития.

Основные позиции организационных вмешательств опираются на позитивный подход, то есть основывается на вере в то, что большин­ство сотрудников и представителей высшего менеджмента стремятся к максимальному совершенствованию своих возможностей и развитию организации, а при создании определенных условий достигнут наилуч­ших результатов и обеспечат вовлеченность в процесс изменений мак­симально большого числа сотрудников. Основной методический упор делается на групповые и командные формы организации процесса, си­нергетику, «выращивание» в противовес «внедрению», идентификацию системы ценностей, построение коллективной организационной культу­ры, стимулирующей философии фирмы.

 

Традиционный подход	Позитивный подход
Поиск проблем	Поиск достижений и точек роста
Стремление к стабильности	Стремление к изменениям
Видение ограничений и препятствий	Видение будущего, поиск нестандартных решений, творчество и креативность
Понимание ограниченных возможностей людей	Вера в безграничные возможности команды
Отношение: задача-контроль	Отношения: цель-результат
Иерархическая структура отношений	Делегирование полномочий и соучастие
Стабильность и повторяемость результатов	Стимулируются групповые инновационные решения

 

Концепция формирования организационных изменений направлена на активное вовлечение «готовых» к изменениям сотрудников, их обуче­ние и превращение в агентов изменения. При этом необходимо повыше­ние общей мотивации сотрудников посредством общего «видения» це­лей и будущего организации, а также рост числа агентов изменения.

Для достижения синергического эффекта используются разные модели обучения и группового взаимодействия ¾ семинары, дискуссии, диалоги, мозговые штурмы, рабочие совещания, деловые игры. При этом малая целевая группа ¾ это основная ячейка инновационной системы. Процессное консультирование предполагает темп и цикличность вмешательств с  минимальным нарушением протекающих в организации функциональных процессов. Оно следует за готовностью сотрудников к изменениям и это дает большие возможности для маневра и снижает вероятность ошибок. Долгосрочной целью ПК является институционализация изменений.

Размеры организационных вмешательств могут быть и небольшими, например тренинг на командное взаимодействие, или кардинальными, как, например, разработка стратегии и новой организационной струк­туры или уточнение миссии и философии организации. Общим остается одно ¾ технологичность процедур (см. Приложение 1).

Технология процессного консультирования включает следующие фазы: 1 ¾ вход; 2 ¾ заключение контракта; 3 ¾ диагностика; 4 ¾ обратная связь; 5 ¾ планирование изменений; 6 ¾ вмешательство; 7 ¾ оценка, коррекция, новый вход. Консультанты (как внешние, так и внутренние), а иногда команды, состоящие из внешних и внутренних консультантов, встречаются с руководством организации по инициативе с той или дру­гой стороны. После первичной встречи консультант оценивает готов­ность руководителей к изменениям, их мотивацию, идентичность заяв­ленной проблемы реальности, возможности для построения рабочих отношений, базовые ценности руководителя и его команды. Клиент так­же оценивает возможность взаимодействия с командой консультан­тов, их опыт, знания, характер предыдущей практики, предлагаемую тех­нологию проведения работы. В случае положительного решения проводится определенное количество рабочих встреч по обсуждению заявленных проблем, уточнению технического задания, видению ре­зультата, об ответственности каждой из сторон, объеме гонорара. Если организация действительно готова к изменениям, фаза контракта про­исходит достаточно быстро, хотя контрактинг ¾ это тоже процесс, в ходе которого происходит обмен ценностями, тезаурусом, формируются ос­новные нормы и правила взаимодействия консультанта с клиентом.

Следующая стадия, которая называется диагностикой, состоит так­же их трех и более фаз: сбор материала, его анализ, презентация ре­зультатов анализа (обратная связь). Иногда в ходе диагностики уже начинаются процессы работы над «видением» будущего состояния или «точечное» обсуждение отдельных результатов. Объем диагностичес­кого исследования (исследования действием) зависит от поставленной задачи (см. Приложения 1 и 2). Консультант собирает информацию о проблемных областях клиента, с тем,  чтобы понять всю систему в целом. Консультанты используют всю методическую лабораторию поведенчес­ких наук: интервьюирование, наблюдение, анкетирование, тестирова­ние, анализ документов, участие в мероприятиях, по необходимости фи­нансовый, маркетинговый и т.п. анализ. Известно, что чем большее число сотрудников клиентской организации вовлечено в интервью, тем боль­ше будет сторонников будущего процесса изменений, тем больше аль­тернативных подходов и точек «роста». Консультанты позитивного под­хода не занимаются поиском тех, кто виноват. Их задача ¾ понять, как и куда имеет шанс пойти клиентская организация.

Процесс обработки данных предполагает наличие высокой квалификации. В противном случае есть риск получить сборник того, «кто чего сказал». Обработанная информация предоставляется руководителю и/или его команде. Второй вариант ¾ ее предоставление коллективу организации. Предоставление информации коллективу осуществляется по методу «каскада» в малых группах или с помощью выездной сессии. Сессия состоит из предоставления: а) информации о результатах; б) дискуссии; в) группового выявления ключевой проблемы и способов ее решения.

 

Планирование изменений

В последнее время обычной практикой стало проведение выездной сес­сии на 5¾6 дней с целью разработки проекта изменений (см. Приложения 3, 4, 5, 6). Семинар строится как проблемно-аналитический (анализ проблем с элементами обучения и деловых игр), или инновационно-креативный с ориентацией на развитие системного мышления и поиск нестандартных ре­шений накопившихся проблем. Сюда входят деловые игры с обучением.

Планирование изменений обычно является продолжением сессии по презентации результатов диагностики, иногда проводится отдельно от нее и с разрывом по времени. Однако, разрыв не должен быть более одного месяца. Планирование изменений обычно включает в себя корректиров­ку стратегии, согласование ценностей, уточнение ситуации. Используются такие методики, как «Кто мы? Где мы находимся?»; SWOT ¾ анализ сильных и слабых сторон организации; формирование общего видения идеально­го конечного результата изменений, путей их достижения и требуемых ре­сурсов. После семинара создаются штаб и группы развития, которые до­рабатывают полученные на сессии результаты и обсуждают их в коллективе вновь. Затем согласовывается жесткая программа действий, где консуль­танты оказывают помощь рабочим группам или ВТК (временному твор­ческому коллективу) по реализации этой программы. Для ее успешной ре­ализации происходит обучение сотрудников. По истечении установленного срока происходит оценка, корректировка и доработка проекта. В ходе работы над проектом изменений происходит обучение коллектива (см. Приложения 7, 8, 9). Вполне возможно, что после выполнения данного проекта может возникнуть необходимость в решении следующих новых задач, но уже на новом уровне компетентности коллектива.

 

Саморазвивающаяся организация как процесс

В практике ОР организация, которая ставит своей целью быть все­гда успешной и быстро реагировать на изменения во внешней среде, быть «реактивной», т.е. опережать изменения, практикует сочетание «то­тального» и «экипажного» обучения. Например, приглашаются внешние консультанты, которые должны обучить топ-менеджмент или другую це­левую группу не просто знаниям, а и методам обучения других своих сотрудников. Все они обязаны затем провести занятия для своих со­трудников по схеме ¾ групповое занятие, индивидуальное занятие, за­чет. Обученные сотрудники проводят обучение своих коллег, выбирая в качестве учебных тем те, которые актуальны для всей организации. После первой «волны» обучения ставится новая цель, и новое обучение мо­жет быть проведено по предыдущей схеме «каскада» или выездного семинара. При этом все понимают, что обучение не самоцель, а сред­ство увеличения ресурсов организации и оптимизации ее деятельности.